불황기일수록 안전 일변도 보다 전략적 투자가 필요
한 발 앞선 경영 시스템으로 ‘내일’ 준비해야
“골이 깊어야 산도 높은 법”… 불황때 성공한 기업들 많아
세상이 너무 암울하다. 점점 더 옥죄어 오는 경제난에 너도 나도 위기라는 단어 뒤에 숨죽인 채, 상황이 변하기만을 기다리고 있다. 옥외광고 업계가 느끼는 위기의 정도는 특히나 심한 것같다. 하지만 ‘위기’는 동시에 ‘기회’를 동반한다. 성공한 기업들의 특징은 호황때는 불황에 대비하고 불황때는 다가올 호황에 대비해 투자를 한다는 점이다. 반대로 실패한 기업은 호황때 불황에 대비한 준비를 하지 않고 불황때는 문을 닫는다는 것. 당장 어렵다고 눈앞의 현실에만 급급하다 보면, 한 번만 주변을 둘러봤어도 잡을 수 있었던 기회를 놓치고 만다. 그렇다면 기회를 잡기 위해 필요한 것은 무엇인가. 불황기에 성공한 대표적 사례로 평가받는 기업들을 토대로 불황을 이겨내고 새로운 기회를 만들 수 있는 전략을 정리해 본다.
◆사업간 연관성을 최대한 활용하라
불황기에 겪는 가장 큰 어려움 가운데 하나는 바로 투자재원 확보 문제이다. 이 제약조건 때문에 투자분야가 한정될 수밖에 없고, 때문에 주력사업이나 투자 우선순위에 대한 의사결정이 가장 중요한 과제가 된다.
불황기에는 주력사업을 중심으로 투자가 집중되며 이 주력사업과 연관성이 적은 사업들에 대해서는 투자가 인색해지게 마련이다. 또한 핵심역량 확보, 주력제품에 대한 마케팅 활동, 정보 시스템 같은 주요 인프라 구축 등 우선순위가 높은 분야로 예산이 집중편성될 것이다.
따라서 주력사업이 결정되면 이와 최적의 시너지 효과를 창출할 수 있는 사업이 무엇인지를 우선 파악해야 한다.
주력사업에 대한 집중 투자를 통해 강화된 인프라를 공유할 수 있는 사업은 높은 시너지 효과를 창출할 수 있다. 예를 들어 동일한 유통채널을 통해 제품을 판매할 수 있다면 별도의 유통채널 확보에 대한 비용 없이도 영업을 효과적으로 전개할 수 있으며 목표시장이 동일한 경우에도 마케팅 비용을 크게 절감할 수 있다. 디즈니는 사업부문간 시너지를 최대한 활용한 모범기업으로 잘 알려져 있다. 디즈니는 만화영화 사업에서 성공, 이를 바탕으로 캐릭터를 활용한 테마파크 및 비디오 사업으로 사업영역을 확대했고, 그 후 뉴스와 출판, 멀티미디어 등으로 사업을 넓혀 갔다. 이 사업들 모두 상호간의 연관성이 높아 시너지를 크게 창출할 수 있었다.사업간 시너지효과 뿐만 아니라 기능간, 조직간 시너지 효과를 달성할 수도 있다. 예를 들어 정보시스템에 대한 투자에 있어서도 단지 인프라로만 인식할 것이 아니라 마케팅 활동에 기여할 수 있는 시장으로 전략적 정보시스템을 구축할 수 있다.
■ 브랜드 파워는 곧 수익
일본의 자동차업체 닛산의 카를로스 곤 사장은 경영난에 빠진 닛산을 정상궤도에 올려 놓음으로써 ‘죽은 사람을 되살리는 마술사’라는 별명을 얻은 바 있다. 그가 죽어가는 닛산을 회생시킨 원동력은 바로 브랜드 파워 강화였다.
곤 사장은 회사의 재건을 위해 결성한 ‘닛산 리바이벌 플랜(NRP)’ 추진위원회의 제1과제를 ‘브랜드 아이덴티티 확립’으로 정하고, 브랜드 이미지를 강화하기 위한 투자를 아끼지 않았다. 르노-닛산 제휴는 닛산 자동차가 떠안고 있던 적자를 극복하고 브랜드 이미지를 쇄신하면서 세계 최고 자동차 그룹으로 도약하는 발판 역할을 한 것으로 평가받고 있다.
곤 사장은 기업의 유지와 성장에 브랜드 파워가 필수적이라는 사실을 일찍이 인식했던 것이다.
일본의 자동차 회사 도요타의 경우도 일본의 최고 불황기였던 2003년 해외에서 판매하던 브랜드 ‘렉서스’를 일본 내수시장에 도입했다. 고급 자동차 브랜드를 ‘도요타’가 아닌 ‘렉서스’로 통합한 것이다. 자동차 시장이 불황인 와중에도 고급 수입자동차는 꾸준히 판매가 늘어난다는 점에 주목했기 때문. 따라서 도요타는 렉서스의 고급 이미지를 활용해 국내의 고급승용차 고객층을 잡기로 결정했고, 그 전략은 적중했다. 렉서스는 일본에서 BMW에 이어 가장 선호하는 브랜드가 됐다.
이렇듯 현재의 시장에서는 그 어떤 제품이라도 브랜드의 가치에 초점을 두는 것이 중요하다. 강력한 제품 브랜드를 앞세우는 것, 이 것이 바로 소비자들의 지갑을 열게 하는 효과적인 전략이다.
■불황일수록 마케팅·홍보 강화가 ‘관건’
불황기를 이겨낸 기업들에게는 한 가지 공통된 특징이 있다.
불황기 이전에는 불황에 대비해서 힘을 축적하고, 막상 불황이 닥치면 장차 다가올 호황에 대비해 투자를 하는 한 발 앞선 경영시스템을 활용한다는 점이다. 이들은 불황이 시작되기 전에 비용을 절감하고, 불황기에는 절감한 비용으로 마케팅과 광고에 적극적으로 투자해 미래를 모색한다.
불황 연구로 유명한 미 하버드대의 존 켈치 교수는 “경영악화 상황에서 고려하기 쉬운 광고비 축소나 마케팅 전략 변화는 피하라. 경쟁사가 힘을 쓰지 못할 때가 시장점유율을 늘릴 수 있는 기회”라며 시장이 어려울수록 광고비용을 늘리라고 권한다.
가처분 소득이 줄어든 소비자들은 지출이 큰 외출보다는 집에서 TV나 신문보기를 선호해 광고효과가 커진다는 설명이다.
일례로 미국의 유명 의류업체 탈보츠(Talbots)는 1990년대 호황기에 파트타임 직원을 대폭 고용해서 고용의 유연성을 높이고 비용을 절감했다. 불황이 닥치자 탈보츠는 광고비용을 꾸준히 늘려서 구매력이 높은 소비자 계층을 대상으로 집중적인 홍보를 지속했다. 경쟁기업이 광고를 줄이던 시기여서 광고효과는 더 높아졌다. 불황이 끝날 무렵 탈보츠는 업계 선두로 약진하게 됐다.
■가격 전략의 IQ를 높여야
불황기에 주머니 사정이 좋지 않은 고객들을 유인할 수 있는 가장 직접적인 방법은 가격 인하다. 하지만 기업의 자원 및 역량, 소비자의 가격 민감도, 브랜드 파워 등을 고려하지 않은 단순한 가격 조정은 수익성 하락과 출혈경쟁을 유발함으로써 오히려 기업을 곤경에 빠뜨릴 수 있다. 불황기에 소비자는 가격 대비 가치를 까다롭게 판단한다.
글로벌 컨설팅 회사인 매킨지(Mckinsey)의 분석에 의하면 기업이 1% 가격을 내리면 수익이 8% 감소한다. 가격을 5% 내릴 경우 그로 인한 손실을 만회하기 위해서는 판매량이 18.7%나 증가해야 한다. 소비자의 가격 탄력성이 높아 가격 인하로 인한 수요 증가가 기대만큼 이루어지면 다행이다. 그러나 그래도 문제는 남는다. 바로 경쟁사의 반응이다. 경쟁사가 뒤따라 가격을 낮춘다면 그 이후의 승부는 어느 회사가 낮은 원가에 괜찮은 품질의 제품을 지속적으로 공급할 수 있는 역량을 가지고 있느냐에 따라 결정된다. 때문에 자사의 역량과 소비자의 가격 민감도를 과학적으로 분석하고 경쟁사의 다양한 대응 시나리오를 예측하는 것, 즉 가격전략의 IQ를 높여야 한다.
또한 불황기의 가격전략 수립시엔 반드시 경기회복 이후의 상황까지 고려해야 한다. 가격은 일단 떨어뜨리기는 쉽지만, 소비자의 주머니 상황이 좋아진다고 해서 되올리기는 쉽지 않다. 소비자들이 추가적인 가치상승 없이 가격이 오르는 것을 ‘공정’하지 않다고 생각하기 때문이다.
따라서 불황기에는 직접적인 가격 할인으로 장부가를 조정하는 것보다 프로모션이나 로열티 프로그램, 번들링 등을 통해 소비자들에게 우회적으로 비용 혜택을 주는 것이 현명하다. 이 때 주의할 점은 우회적인 가격 인하를 통해서 결과적으로 기업이 각 고객에게 어느 정도의 가격을 받고 있는지를 따져봐야 한다는 것이다.
다양한 방법으로 혜택을 무차별적으로 주다 보면 오히려 돈을 주면서 제품을 파는 우를 범할 수도 있기 때문이다. 이를 위해 활용할 수 있는 툴이 포켓 프라이스 폭포(Pocket Price Waterfall)다. 이는 기준가격을 시작으로 딜러, 최종 고객에게 제공되는 할인을 순차적으로 차감해 최종적으로 각 거래로부터 기업이 순수하게 얻게 되는 수익(포켓 프라이스)을 파악할 수 있는 툴이다. 이 툴을 활용해 해당 고객과의 관계를 고려하여 차별적인 혜택을 주는 것이 수익성 향상 뿐만 아니라 고객 충성도 제고에도 도움이 된다.
■조직원간의 응집력 강화 ‘필수’
어려운 경영환경에 부닥칠수록 개인의 역량에 의한 대응에는 한계가 있다. 극대화된 조직역량에 의한 대응만이 환경변화의 벽을 넘을 수 있다.
먼저 조직의 비전을 재정립함으로써 분위기를 새롭게 하고 조직원들의 응집력을 확보해야 한다. 개개인의 역량보다는 비전 공유를 통한 조직의 응집력을 확보해야 어려운 경영환경에서도 큰 동요 없이 대응해 나갈 수 있는 기초가 다져진다. 이와 함께 조직 내부적으로 신뢰를 구축하는 것도 중요하다. 우선 상하간의 신뢰를 확보해야 한다. 직원들은 최고경영자의 정책방향을 이해하고 따라야 한다.
반면 경영자, 관리자는 직원들을 믿고 업무를 맡길 수 있어야 한다.
동료들간의 신뢰를 확보하는 것도 필수적이다. 어려울 때 동료들간의 업무 협조 및 동료애 등은 조직적 역량을 배가시키는 힘이 된다. 이러한 조직 분위기가 확보될 때 조직의 전체적인 역량은 극대화되고 환경에 대한 적응력도 높아질 것이다.
일시적인 경기 후퇴나 경영악화로 직원을 해고하는 것은 패착이다. 해고는 단기적으로 비용이 절감된다. 그러나 직원의 축적된 경험과 업무지식, 그리고 내외의 신뢰가 상실되는 역작용을 낳는다. 다시 직원을 채용할 때의 교육훈련비 등도 감안해야 한다.
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